Veel gestelde vragen planproces

Bij planproces onderscheiden we:

Elk proces is maatwerk. Een website of handreiking kan slechts hoofdlijnen aangeven. Door gericht vragen te stellen ontstaat verdieping. Een aantal veelgehoorde vragen over het proces is hier samengebracht en van een antwoord voorzien. De vragen zijn gerubriceerd in:

Analyse

A. Waarom is analyseren belangrijk?
B. Wat moet je analyseren?
C. Hoe voer je een gebiedsanalyse uit?
D. Hoe voer je een trendanalyse uit?
E. Hoe voer je een beleidsanalyse uit?
F. Wat is een actor-, krachtenveld- en netwerkanalyse?
G. Waar moet je op letten bij een actor-, krachtenveld- en netwerkanalyse?
H. Hoe stem je verschillende analyses op elkaar af en hoe kom je tot conclusies?
I. Hoe zorg je dat analyses gedeeld worden?

A. Waarom is analyseren belangrijk?

Bij een duurzame ruimtelijke ontwikkeling draait het in grote lijnen om drie zaken:

Kansen benutten. Hier gaat het om de vraag wat een gebied te bieden heeft, wat zijn de geschenken van het gebied (wat bepaalt de identiteit?) en hoe kan ik dit gebruiken om tot een duurzame ontwikkeling te komen. Kansen kunnen op alle thema’s liggen en lopen door alle schaalniveaus. Een aantal voorbeelden: een fantastische ontsluiting over de weg of juist met het openbaar vervoer; een stille plek in het stedelijk gebied; een oude boom; archeologische bodemschatten; mogelijkheden voor warmte koude opslag of geothermie en bijzondere flora en fauna.
Problemen voorkomen. Hier gaat het om de vraag welke problemen zich voor kunnen doen. Deze problemen kunnen divers zijn: Milieuknelpunten (geluid, bodemverontreiniging, externe veiligheid etc.); Daaraan gerelateerde financiële problemen en aansprakelijkheidsrisico’s; Problemen in de beheersfase (water schoon houden, voldoende ruimte voor spelen en voor parkeren); Ruimtelijke conflicten etc.
Beleidsdoelen realiseren. Hier gaat het om de vraag hoe de ontwikkeling kan helpen bij het realiseren van beleidsdoelen. In dit kader zouden we kunnen zeggen het realiseren van de kernwaarden. Het gaat hier eerder om zaken die gerelateerd zijn aan het type ontwikkeling dan aan het gebied. Herstructurering van oude woonwijken bieden bijvoorbeeld de mogelijkheid om een bijdrage te leveren aan het realiseren van klimaatdoelstellingen.

Kennis over kansen, problemen en beleid is de brandstof voor het proces. Om slim in te kunnen grijpen is het nodig om eerst te weten wat de feitelijke situatie is en hoe die tot stand is gekomen. Begrijpen gaat ingrijpen vooraf.

B. Wat moet je analyseren?

Analyse van fysieke aspecten/gebiedsanalyse. Hoe heeft het gebied zich in het verleden ontwikkeld? Wat is er in het gebied en in de wijdere omgeving aan de hand: milieu, water, groen, bodem, infrastructuur, bebouwing etc.
Analyse van trends en ontwikkelingen. Welke ontwikkelingen spelen de komende jaren in en rondom het gebied? Welke trends zijn van belang voor de ontwikkeling (toename / afname bevolking, vergrijzing, behoefte aan bedrijventerrein etc.)?
Analyse van wet- en regelgeving. Welke regels zijn van toepassing op de ontwikkeling en op het gebied? Welke veranderingen in wet- en regelgeving komen er aan, hoe kunnen we daar nu al rekening mee houden? Welke procedures moeten gevolgd worden?
Analyse van beleid. Welke beleidsdoelen (en van wie) zijn relevant in het kader van de ontwikkeling?
Analyse van belanghebbenden en hun belangen. Wat vinden actoren belangrijk, welke waarden willen zij realiseren? Belangrijk is dat het hier niet gaat om standpunten maar juist om de achterliggende belangen.

C. Hoe voer je een gebiedsanalyse uit?

Bij een goede gebiedsanalyse worden alle elementen in het gebied onder de loep genomen. Wat tref ik aan in (en rondom) het gebied? Wat betekent dit voor een duurzame ontwikkeling van het gebied? Afhankelijk van de opgave, de karakteristieken van het gebied en de beschikbare tijd wordt een meer of minder uitgebreide analyse uitgevoerd. De meest uitgebreide vorm is volgens de lagenbenadering waarin ondergrond, netwerk en occupatie uit elkaar gerafeld worden. De snelste variant is een consultatieronde langs vakspecialisten binnen de gemeente en de provincie. Andere bouwstenen zijn: lagenbenadering, veldbezoek/-onderzoek, verhalen/geschiedenis (storytelling), oude kaarten/luchtfoto’s. Veel onderzoek wordt al uitgevoerd in het kader van stedenbouwkundige visies, en bestemmingsplannen. Dit kan een belangrijke bron van informatie zijn. Echter deze zijn niet volledig en niet vanuit duurzaamheid opgesteld. Uiteindelijk willen we weten met wat voor soort gebied we te maken hebben, wat zijn de kwaliteiten, wat maakt het bijzonder, met andere woorden wat is de identiteit van het gebied?

D. Hoe voer je een trendanalyse uit?

Een trendanalyse voor een gebied kan beginnen met een quick scan van studies van nationale planbureaus. Dat levert al snel inzicht op in de belangrijkste maatschappelijke ontwikkelingen voor de langere termijn. Bij elke trend kan de vraag gesteld worden: is de verwachting dat dit ook in dit gebied gaat spelen en zo ja hoe? In het bijzonder is aandacht nodig voor trends in duurzame ontwikkeling. Daarvoor bieden studies van planbureaus (met name Planbureau voor de leefomgeving), grote onderzoeksinstituten (RIVM, TNO, ECN) en beleidsnota’s van relevante departementen (Infrastructuur & Milieu, Economische Zaken en Binnelandse Zaken) snel inzicht. De vragen zijn steeds: speelt of gaat deze trend ook in dit gebied spelen, wat werkt stimulerend of belemmerend, wat is nodig om katalyserend te werken (bijv. bij een verdergaande elektrificering van het vervoer zijn in gebieden voorzieningen nodig zoals oplaadpunten en eventueel een smart-grid)

E. Hoe voer je een beleidsanalyse uit?

Relevante beleidsplannen kunnen betrekking hebben op:

Gebieden (structuurvisies van verschillende overheden, stroomgebiedbeheerplannen)
Thema’s breed, bijvoorbeeld verkeersbeleid, milieubeleid en economisch beleid.
Thema’s specifiek zoals geluid, bedrijventerreinen, fietsen, parkeren en afvalwater.

Het is belangrijk na te gaan wat dit beleid zegt over het gebied, over de ontwikkeling die voorgesteld wordt en hoe die gerealiseerd wordt (de middelen).

F. Wat is een actor-, krachtenveld- en netwerkanalyse?

Een krachtenveldanalyse graaft dieper dan een actoranalyse. De krachtenveldanalyse maakt de belang en kracht inzichtelijk van de individuele actoren binnen een netwerk evenals de dynamiek in een netwerk. Een krachtenveldanalyse probeert achterliggende belangen van actoren te doorgronden en zicht te krijgen op hun machtsbronnen en de wijze waarop daarvan gebruik gemaakt kan worden.

Een netwerkanalyse brengt de relaties tussen actoren in kaart om zicht te krijgen op bestaande en mogelijke coalities, witte vlekken in het netwerk, bestaande structuren (o.a. overleg) waar gebruik van te maken is.

De analyses maken duidelijk wie er echt voor duurzaamheid wil gaan, wie daar welke middelen voor beschikbaar heeft, welke coalities op dit gebied beschikbaar zijn dan wel te vormen zijn.

G. Waar moet je op letten bij een actor-, krachtenveld- en netwerkanalyse?

Voor een deel is dit op te lossen door uit te gaan van belangen en drijfveren. Niet het standpunt dient als uitgangspunt maar het achterliggende belang. Er is altijd een reden om iets te willen. Ook bijvoorbeeld een ego en een passie zijn een belang. De vraag dient steeds te zijn hoe rekening te houden met het belang zonder direct het bijbehorende standpunt over te nemen. Dit kan alleen door in een vroegtijdig stadium een overzicht te maken van belangen die relevant zijn. Dit vraagt om een analyse met voldoende diepgang. Vervolgens kan gekeken worden hoe deze belangen elkaar kunnen versterken en waar deze mogelijk conflicteren. Het spreekt voor zich dat een duurzame ontwikkeling (vertaald in kernwaarden) één van de belangen is. Een bruikbaar instrument is de Mutual Gains Approach, die uitgaat van belangen in plaats van standpunten en posities en bewust op zoek gaat naar consensus. Betrokken partijen zoeken in samenwerking naar een betere variant. Wanneer een plan niet aan de wensen van een belanghebbende voldoet wordt deze uitgedaagd om met een beter plan te komen. Dit nieuwe plan moet niet alleen het eigen belang dienen maar mag tevens geen afbreuk doen aan belangen die in huidige plan bediend worden. In een aantal ronden kan zo naar een breed gedragen plan toe gewerkt worden. Misschien niet een plan dat voor iedereen het beste is, maar wel een plan waarvan betrokkenen vinden dat het het best mogelijke plan is. Meer informatie.

H. Hoe stem je verschillende analyses op elkaar af en hoe kom je tot conclusies?

SWOT staat voor strenghts, weakness, oppertunities en threats of in gewoon Nederlands: de sterkten en zwakten van het gebied (komen van binnen het gebied - intern) en de kansen en bedreigingen voor het gebied (deze komen van buiten - extern). Een SWOT-analyse beschrijft deze vier onderdelen en koppelt deze aan elkaar in de vorm van mogelijke strategieën.

SWOT analyse wordt aan het begin in trajecten toegepast, nadat resultaten uit de beleidsanalyse, de gebiedsanalyse en de actor-, krachtenveld- en netwerkanalyse beschikbaar zijn.

Onderstaand figuur (confrontatiematrix SWOT) geeft het basisschema voor een SWOT weer.

Vier strategieën zijn te onderscheiden:

ontwikkelen (sterkte + kans): investeren in verdere ontwikkeling van de betreffende kwaliteit
behouden/verdedigen (sterkte + bedreiging): vasthouden van de betreffende gebiedskwaliteit in de lastige tijden die er aankomen
onderzoeken/afwegen: geen sterke kant van het gebied, maar externe ontwikkeling levert mogelijkheden op. Nader onderzoek/afweging is gevraagd of deze kans gegrepen wordt of niet
loslaten: gaat om faciliteiten/kwaliteiten in het gebied die niet sterk zijn en waar ontwikkelingen van buiten tevens een bedreiging voor vormen. Het heeft geen zin om hierin te investeren. Loslaten/afbouwen is dan de strategie om te voorkomen dat onnodig geld en tijd verspild wordt

Belangrijk is om een SWOT met betrokken partijen uit te voeren.

I. Hoe zorg je dat analyses gedeeld worden?

Het is niet nodig om aan het begin van het proces complete en gedetailleerde analyses te hebben. Begin op hoofdpunten en verdiep de analyses gelijk op met de wijze waarop het verdere traject zich verdiept. Programmeer nader onderzoek op grond van voorlopige analyseresultaten.

Niet alleen bij de meeste betrokken partijen moet steun voor de uitkomsten zijn, maar ook in een bredere omgeving is het belangrijk om over deze informatie te beschikken en daarop te kunnen reageren. Dit verhoogt de kwaliteit van het proces. Communiceer daarom de resultaten in brede kring.

Ambitie

A. Hoe zorg je dat duurzaamheid geen 'beperkende' maar een 'verrijkende' factor is?
B. Wat zijn 'haalbare ambities'?
C. Hoe zet ik mijn ambities kracht bij?
D. Hoe borg je ambities?
E. Wat doe ik als ambities desondanks toch dreigen te sneuvelen?

A. Hoe zorg je dat duurzaamheid geen 'beperkende' maar een 'verrijkende' factor is?

Duurzaamheid wordt vaak als lastig en moeilijk gezien, dat hoeft niet:

Duurzaamheid is niet voldoen aan normen en regels maar werken aan een goede gebiedskwaliteit (verwoord in kernwaarden en ambities). Werken aan een goede kwaliteit spreekt ook ontwikkelaars en stedenbouwkundigen aan. Regels en normen zijn er om een minimale kwaliteit te borgen. Hou deze zo lang mogelijk buiten het proces, maar check op de achtergrond wel regelmatig of wet- en regelgeving een probleem worden. Grijp op tijd in als wet- en regelgeving een knelpunt dreigen te worden. Eenzelfde aanpak geldt voor de financiële aspecten. Niets is zo frustrerend als het toch niet blijkt te kunnen.
Laat zien welke kwaliteit een duurzame ontwikkeling op kan leveren, gebruik stimulerende voorbeelden, best practices, organiseer een excursie, bekijk een film, nodig sprekers van divers pluimage uit, etc.
Gebruik maken van stimulerende werkvormen met veel interactie zoals workshops, ronde tafel gesprekken, duurzaamheidmarkt, leeromgevingen zoals CoP’s en ontwerpateliers.

B. Wat zijn 'haalbare ambities'?

Haalbaarheid kent veel dimensies

Financieel/economisch: is het betaalbaar dan wel is er op termijn voldoende verdiencapaciteit te realiseren zodat de investering verantwoord is.
Technisch: kan het met de (beschikbare) technische middelen gerealiseerd worden
Juridisch: kan het volgens wettelijke regels
Bestuurlijk: is het bestuurlijk/beleidsmatig gewenst, past het in beleidsprogramma’s/college- en kabinetsakkoorden (Burgemeester & Wethouders, Gedeputeerde Staten, kabinet)
Politiek: is het politiek gewenst (gemeenteraad, Provinciale Staten, Tweede Kamer)
Maatschappelijk: is er behoefte/steun in de samenleving; wegen de maatschappelijke kosten op tegen de maatschappelijke baten
Functioneel: beantwoord het aan de wensen en eisen van de gebruikers, is het verenigbaar met ambities op andere terreinen (economie, wonen, veiligheid, etc.).

Of een ambitie haalbaar is hangt voor een groot deel af van de lokale omstandigheden. Maar, let wel een ambitie kan op meerdere manieren gerealiseerd worden, het is dus niet zozeer de ambitie die wel of niet haalbaar is maar de maatregelen die uitgevoerd worden om de ambitie te realiseren.
Het is belangrijk haalbaarheid tijdig te agenderen. Bij bijna alle binnenstedelijke projecten is bijvoorbeeld geld tekort. Dat is al snel duidelijk in een complex proces. Daarmee ontstaat een innovatieopgave die verschillende componenten kan hebben:

wegen zoeken om meer geld te krijgen
oplossingen vinden om met minder geld toch gelijke of zelfs meer kwaliteit te leveren
combinatie van beide voorgaande.

Bij het bepalen van de haalbaarheid moet gewaakt worden voor het stapelen van ambities. In de praktijk komt dit nogal eens voor, het is een grote valkuil om in vast te lopen. Projecten komen dan geen stap verder richting realisatie. Opknippen van het project in kleinere onderdelen en er vervolgens voor zorgen dat deze wel stappen verder komen, kan dan een oplossing zijn. Dit werkt stimulerend. Bovendien worden leerervaringen opgedaan, die in de rest van het project betekenis hebben.

C. Hoe zet ik mijn ambities kracht bij?

Van begin af aan agenderen in proces als maatschappelijke en/of beleidsurgentie.
Maatschappelijke urgentie en druk creëren door o.a. handig gebruik te maken van media.
Winst van dergelijke aanpak benadrukken op kortere én op langere termijn.
Verwijzen naar goede voorbeelden in binnen- en buitenland.
Reflectie door deskundigen van buiten
Ambities bestuurlijk laten vastleggen

D. Hoe borg je ambities?

Om te voorkomen dat ambities onbewust verdwijnen is aandacht voor de overgang tussen verschillende fasen van belang. Hierbij moeten we vooral denken aan tussentijdse besluiten (nota van uitgangspunten, programma van eisen, voorlopig ontwerp, definitief ontwerp, bestemmingsplan, bouwvergunning etc.) en verandering van spelers (bijvoorbeeld van ontwerpers naar bouwers). De uitdaging is het proces zo te organiseren dat ambities een logisch onderdeel van de agenda zijn en blijven. Dit kan door ambities procedureel te verankeren (bijv. duurzaamheidparagraaf Zoetermeer). Andere hulpmiddelen zijn:

Geloofwaardigheid. Benoem ambities die echt gedragen worden en waar partijen in geloven. Het mag niet zo zijn dat ambities geformuleerd zijn op basis van oneigenlijke redenen. Bijvoorbeeld omdat het zo hoort, omdat het beloofd is of omdat ambities handig zijn in verband met subsidies. Geloof in ambities betekent dat partijen zijn gecommitteerd om zich hard te maken voor ambities. Tegelijkertijd moeten ambities uitdagend zijn. Wanneer aan het eind van het project alle ambities gerealiseerd zijn lijkt dat heel mooi maar betekent dat waarschijnlijk de ambities vrij laag waren.
Duidelijkheid. Maak de ambitie meetbaar én beschrijf wat de ambitie beoogt. Ambities zullen vooral aan het begin van een ontwikkeling meegroeien van globaal idee (visie) naar steeds concreter (meetbaar). Het is belangrijk beiden vast te leggen. Geef tevens aan onder welke condities van de ambitie afgeweken mag worden en hoe eventuele compensatie er uit ziet. Er zijn diverse hulpmiddelen beschikbaar om duurzaamheid meetbaar te maken zoals GPR-gebouw/gebied , DPL en BREEAM.
Ambities een vaste plek. Maak afspraken over de plek die ambities krijgen in documenten, voortgangsrapportages en bij besluiten. Sleutelwoord hierbij is transparantie. Liggen we op koers of gaan we afwijken van ambities? Wanneer we afwijken wat is daarvoor de reden?
Transparante afweging. Bij dreigende afwijking worden feiten nagelopen (juiste feiten, juist geïnterpreteerd etc.) en is contra-expertise inhuren een optie. Zo nodig wordt bewust besloten van de ambities af te wijken. Vraag hierbij is wel hoe deze afwijking gecompenseerd wordt. Hier zijn vele mogelijkheden, handelen in de geest van de ambitie (wat beoogt de ambitie), compenseren op andere plek (bijv. groen of water), compenseren met andere kwaliteiten, financieel compenseren etc.

Een onafhankelijke adviescommissie kan gevraagd (bijv. bij elke overgang naar een andere fase) en ongevraagd advies uitbrengen over de (wijze van) borging van de ambities.

E. Wat doe ik als ambities desondanks toch dreigen te sneuvelen?

Het is haast onvermijdelijk dat in een proces van gebiedsontwikkeling eerder gestelde ambities niet gehaald worden. Het is belangrijk steeds na te gaan waarom een ambitie sneuvelt:

Welke argumenten zijn er om bepaalde maatregelen niet te nemen? Zorg dat dit transparant is.
Voer contra-expertise uit. Kloppen de argumenten? Hoe kijken andere partijen / deskundigen hiernaar?
Wanneer de argumenten kloppen, zijn er alternatieven waarmee de ambities toch gehaald kunnen worden? Is er op de een of andere manier compensatie mogelijk?

Uiteindelijk is het geen schande als een ambitie niet gehaald wordt, hiervoor is het een ambitie. Het is wel een schande als ambities niet gehaald worden zonder dat goed onderzoek is uitgevoerd naar de haalbaarheid en er geen transparante afweging is gemaakt.

Actoren

A. Welke partijen zijn belangrijk voor de duurzame ontwikkeling van een gebied?
B. Van wie komt het initiatief voor een gebiedsontwikkeling?
C. Wat is de rol en verantwoordelijkheid van het bestuur?
D. Hoe betrek ik gebruikers en bewoners in een vroeg stadium bij het project?
E. Wat is de rol en verantwoordelijkheid van marktpartijen?
F. Hoe hou ik ontwikkelende partijen betrokken bij de beheers- en gebruiksfase?
G. Hoe ga ik om met andere belanghebbenden?

A. Welke partijen zijn belangrijk voor de duurzame ontwikkeling van een gebied?

Eén van de kenmerken van ruimtelijke ontwikkeling en gebiedsontwikkeling is dat er veel verschillende partijen bij betrokken zijn. De belangrijkste:

Bestuurlijk verantwoordelijke partijen (gemeente, waterschap, provincie en Rijk). Binnen deze partijen kunnen verschillende afdelingen van belang zijn. Deze afdelingen spreken niet altijd met één mond.
Gebruikers en bewoners.
Ontwikkelende partijen, projectontwikkelaars, grote ondernemers en instellingen
Partijen met andere belangen. Grondeigenaren, ondernemers met milieuruimte, eigenaren / beheerders van infrastructuur (het Rijk, Prorail, energiebedrijven etc.), natuurorganisaties, sportverenigingen, volkstuinen etc.

Een basale voorwaarde voor een duurzame ontwikkeling is om alle partijen die (toekomstige) belangen hebben in het gebied een plaats in het proces te geven. Bedenk wel dat niet elke partij een duurzame ontwikkeling hoog in het vaandel heeft staan en niet elke partij krachtig (geld, kennis, aanzien, charisma, etc.) is. Waar er ruimte is partijen te selecteren is de combinatie van duurzaam & daadkracht sterk aan te bevelen.

B. Van wie komt het initiatief voor een gebiedsontwikkeling?

Het initiatief voor een gebiedsontwikkeling kan van verschillende partijen komen, de overheid, projectontwikkelaars, woningbouwcoöperaties, ondernemers en zelfs particulieren (bewoners). Belangrijk is steeds te achterhalen wat de aanleiding is om aan de gebiedsontwikkeling te beginnen. Welk kans of welk probleem ziet de initiatiefnemer?

C. Wat is de rol en verantwoordelijkheid van het bestuur?

Het bestuur dient het initiatief voor een duurzame ontwikkeling zwaar te ondersteunen en stevig uit te dragen, anders heeft inzetten op hoge ambities geen zin. Dit vormt de legitimatie om op projectniveau voor hoge ambities te kiezen. In de praktijk blijkt daarnaast dat er minstens één bestuurder moet zijn die duurzaamheid adopteert en tegelijkertijd een centrale positie heeft (bijv. wethouder RO/financiën). Bij complexe projecten, die op meerdere niveaus spelen is een bestuurlijk duo, dat gaat voor duurzaam, sterk aan te bevelen (vgl. constructie bij Randstad-urgent). Daarnaast moet het bestuur volstrekt duidelijk zijn per fase wat de speelruimte (procesmatig, juridisch en financieel) is voor participatie. Naarmate het proces vordert zal die ruimte beperkter zijn.

D. Hoe betrek ik gebruikers en bewoners in een vroeg stadium bij het project?

Bewoners, bedrijven, gemeente en waterschap zijn de meest betrokken partijen op langere termijn. Zij maken uiteindelijk de eindbalans op als gebruikers en beheerders van gebieden. Richt het proces zo in dat ze vanaf het begin van het proces tot het gebruik van het gebied volledig speler zijn. Er is al veel ervaring opgedaan met vormen van cocreatie en coproductie in een diversiteit van projecten (rood, groen, blauw, grijs en verschillende combinaties). Hier zijn tips/lessen uit te halen, (zie o.a. Peter van Rooy, NederlandBovenWater II, praktijkboek gebiedsontwikkeling, 2009) zoals:

verminder de gevolgen van politieke discontinuïteit door essenties van gebiedsopgaven krachtig te verbinden met maatschappelijke belangen
nodig bewoners en ondernemers uit op persoonlijke titel. Waak voor eventuele neiging tot geleidelijke volksvertegenwoordiging
investeer in vertrouwenwekkend gedrag van alle betrokken actoren en help elkaar dat verder te ontwikkelen
rond een fase af als zijnde een bereikt tussenresultaat in een continu onderhandelingsproces. Leg het resultaat vast en markeer het moment door de ondertekening van een overeenkomst, hoe eenvoudig ook.

In geval opdrachtgever en consument één zijn is de mate van betrokkenheid per definitie groot. Dat doet zich voor bij collectief particulier opdrachtgeverschap (CPO). In de woningbouw zijn goede ervaring opgedaan bij de ontwikkeling van duurzame projecten met CPO. Een voordeel is dat de kosten lager zijn door minder overhead en geen winstmarge. De bespaarde kosten kunnen als extra geïnvesteerd worden in duurzaamheid. Nadelen zijn er ook: het vraagt veel tijd en energie en er is een groot afbreukrisico als mensen meningsverschillen krijgen dan wel er uit stappen.

Voorbeeld: EVALanxmeer is een voorbeeld van een aanpak die voor een wat groter gebied dicht in de buurt komt van een CPO. In dit geval participeerde de gemeente Culemborg risicodragend in het project.

E. Wat is de rol en verantwoordelijkheid van marktpartijen?

Er bestaat een grote diversiteit aan marktpartijen die betrokken kunnen zijn bij gebiedsontwikkeling. Denk aan stedenbouwkundigen, specialistische adviseurs op deelgebieden als verkeer en vervoer, water en energie, projectontwikkelaars, beleggers, banken, aannemers en makelaars. De “Reiswijzer gebiedsontwikkeling 2011” opgesteld door het Ministerie van Infrastructuur en Milieu en de NEPROM gaat uitvoerig in op de rol van marktpartijen naar fase van gebiedsontwikkeling. De Reiswijzer bevat ook een procesmodel betrekken van marktpartijen bij gebiedsontwikkeling. Verder is er veel aandacht voor selectie van marktpartijen en aanbestedingsprocedures.

Figuur Procesmodel betrekken marktpartijen bij gebiedsontwikkeling

F. Hoe hou ik ontwikkelende partijen betrokken bij de beheers- en gebruiksfase?

Ontwikkelende partijen hebben een korte termijn betrokkenheid. Dat geldt ook voor adviseurs, architecten en aannemers. Dit zijn partijen die gericht zijn om op kortere termijn resultaat te boeken. Hun verdienste is dat zaken in beweging komen en blijven. Kwaliteit in hun werk is een belangrijke drijfveer, omdat een tevreden klant de beste garantie voor werk in de toekomt is.

Met een toenemend belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen zal het belang van korte termijn spelers zich steeds meer richten op de lange termijn belangen van hun klanten i.c. van een duurzame ontwikkeling. Dit kan zich o.a. uiten in bepaalde vormen van een langere betrokkenheid. Denk aan installatiebureaus die klimaatbeheersingapparatuur leasen in de woningbouw. Hieraan kunnen prestatieafspraken worden gekoppeld bijv. op het gebied van energiegebruik. Verder kan gedacht worden aan DBFM(O) (design, build, finance and maintain and operate) contracten met een lange looptijd waardoor de ontwikkelaar er groot belang bij heeft zo te ontwikkelen dat beheerkosten beperkt blijven (komt voor in de wereld van gebouwen en infrastructuur).

Minder vergaande varianten zijn eveneens mogelijk, bijvoorbeeld door vroegtijdig samenwerking tussen partijen te vragen:

Op gebiedsniveau een stedenbouwkundige laten samenwerken met een partij die verantwoordelijk is voor het uiteindelijk beheer. Laat ze gezamenlijk vooruit kijken wat de optimale inrichting is vanuit zowel stedenbouwkundig als beheersmatig oogpunt.
Op gebouwniveau de samenwerking tussen architect, aannemer en toekomstige bewoner. Dit voorkomt een ontwerp dat in de uitvoering heel duur is.

G. Hoe ga ik om met andere belanghebbenden?

Het is altijd belangrijk zicht te hebben op de belangen van anderen. Wat is hun positie binnen het gebied en het project, wat willen zij bereiken en waarom? Hierbij zijn vooral hun belangen en drijfveren van belang. Om te voorkomen dat in een proces vooral over standpunten gesproken wordt is een goede inventarisatie van belangen en drijfveren noodzakelijk. Inzicht in belangen en drijfveren maakt het mogelijk tot creatieve en innovatieve oplossingen te komen die belangen van verschillende partijen met elkaar verbinden.

Let er op dat belangen niet altijd betrekking hebben op het eindresultaat. Er kunnen ook politieke of persoonlijke belangen spelen, herkozen worden, carrière maken etc. Ook deze belangen moeten een plek krijgen. Een ogenschijnlijk voor het project onbelangrijk belang kan uiteindelijk een project maken of breken.

Tijd en timing

A. Hoe lang duurt een gebiedsontwikkelingsproces?
B. Hoe ga je om met het verschil in tijdshorizon van betrokken partijen?
C. Hoe ga je met de factor tijd om als ontwerpdimensie?
D. Hoe ga je om met toekomstige innovaties?
E. Hoe ga je met tijd om in het proces-projectmanagement?
F. Hoe agendeer je duurzaamheid in een al (lang) lopend proces?

A. Hoe lang duurt een gebiedsontwikkelingsproces?

De looptijd van het project/proces van gebiedsontwikkeling kan sterk variëren. Bij wat complexere projecten moet al snel aan meer dan 10 tot 15 jaar worden gedacht (als dit ooit eindig is). Standaard wordt de looptijd veel te optimistisch ingeschat. Dit is vanuit duurzaamheid niet zo erg. Naarmate het proces langer duurt zijn er meer onverwachte ontwikkelingen en verandert het “tijdsgewricht”.

Tips:

gebruik een heldere visie als kompas
gebruik de businesscase als bindend element
rond elke fase netjes af met een door het bevoegd gezag vastgesteld document
knip zo mogelijk het project op
zorg voor concrete, helderen en meetbare ambities

B. Hoe ga je om met het verschil in tijdshorizon van betrokken partijen?

De “span of control” in termen van tijd die afzonderlijke spelers willen overzien verschilt nogal: politiek 4 jaar, projectontwikkelaar 8 jaar, belegger 20 jaar, woningcorporatie 30 jaar, etc...

Tips:

Belangen van partijen en personen moeten expliciet zijn. Probeer hier rekening mee te houden. Het is logisch dat een bestuurder die zich jaren hard gemaakt heeft voor een project publiciteit wil, ook al is er nog niks gerealiseerd. Organiseer dit en zorg voor ‘a moment of fame’, dit stimuleert ook toekomstige bestuurders. Kijk ook zo naar de belangen van andere betrokkenen.
Belangrijke beslismoment contractueel vastleggen en met waarborgen omkleed over afwijking
Opknippen van projecten die recht doen aan span of control tijd die beschikbaar is

C. Hoe ga je met de factor tijd om als ontwerpdimensie?

Bij tijd als ontwerpdimensie gaat het om o.a. levensduur, openhouden van mogelijkheden voor de toekomst en vertrouwen op nieuwe innovatie. Het gaat ook om het vermogen om people, planet en profit in balans te brengen. Dimensies van duurzaamheid, die elk een eigen dynamiek (kunnen) hebben.

Tips:

De focus leggen op de langere termijn, maar wel met verbinding naar de korte termijn.
Niet meer beslissen en vastleggen dan op het moment strikt nodig is
Via scenario’s verkennen hoe robuustheid in het ontwerp kan worden ingebracht
Ruimtelijke reservering met het oog op langere termijn (bijv. spoorverbreding) in combinatie met tijdelijke gebruiksfuncties, lichte stedenbouw, etc.
Kiezen voor multifunctionaliteit. Zelfs als een functie uitvalt of niet meer nodig is, is er nog betekenis (bijv. helofytenfilter). Zorg dat duurzaamheidsmaatregelen in meerdere opzichten een verrijking voor het gebied vormen.

D. Hoe ga je om met toekomstige innovaties?

De ontwikkeling van duurzame technologie staat niet stil, er komen steeds nieuwe technieken beschikbaar. Daarnaast worden bestaande technieken die nu nog niet rendabel zijn dat door opschaling en verder innovatie over een aantal jaar wel.

Tips:

Maak onderscheid in ingrepen met een lange levensduur (bijvoorbeeld casco van een gebouw), een middellange levensduur (bijvoorbeeld de gevelafwerking) en een relatief korte levensduur (bijvoorbeeld installaties). Hou er rekening mee dat naarmate de levensduur langer is het lastiger is om innovaties een plek te geven. Er komen immers weinig momenten van renovatie of vervanging. Ga vervolgens na hoe je hier rekening mee kunt houden. Zorg dat het casco is voorbereid op nieuwe ontwikkelingen (groene daken, gevels, energieopwekking etc.).
Formuleer toekomstige innovaties als een uitdaging voor de ontwerpers nu, terwijl er voor de huidige situatie de “best practice” geldt . Hoe kunnen we nu een wijk ontwikkelen die over 40 jaar aan de dan geldende eisen voor duurzame energie kan voldoen? Hoe kunnen we er voor zorgen dat in deze wijk over 40 jaar voldaan kan worden aan de dan geldende eisen voor het afvalwater? We kennen deze eisen natuurlijk nog niet, de excellente ambities kunnen als leidraad dienen.

E. Hoe ga je met tijd om in het proces-projectmanagement?

Lever informatie op tijd aan. Dit levert goodwil op maar zorgt ook dat duurzaamheid een plek krijgt bij de besluitvorming.
Hou je aan afspraken, doe het werk dat van je verwacht wordt, zet onderzoek uit, kom met feiten.
Stel vragen. Zorg dat je weet wat andere van je verwachten, aan welke informatie behoefte is en in welke vorm, waar liggen onzekerheden, wat is de planning, etc.
Wees proactief door te zoeken naar mogelijkheden om problemen en kansen van anderen te helpen oplossen en benutten door juist vanuit een duurzaamheidblik een bijdrage te leveren
Voorkom dat tijd je ergste vijand wordt. Tijd moet je vriend zijn en je moet altijd tijd nemen om tot kwaliteit te komen. Dat moet je vanaf het begin inbakken.

F. Hoe agendeer je duurzaamheid in een al (lang) lopend proces?

Gericht op duurzaamheid gaat het in het bijzonder om:

Inhoud: Welke inhoudelijke vragen liggen er op het gebied van duurzaamheid? Welke zijn al opgepakt en welke niet en waarom niet?
Proces: Welke rol en bijdrage wordt op het gebied van duurzaamheid verwacht? Zijn er voorzieningen in het proces getroffen of te treffen dat die verwachting waar is te maken?
Cultuur/omgeving: Hoe wordt de samenwerking? Wie heeft zich (eerder) druk gemaakt om duurzaamheid c.q. waarom moet duurzaamheid er nu bij?

Naarmate duurzaamheid later ingebracht wordt verschuift het accent steeds verder naar inrichting, gebouwen en details. Een vroegtijdige betrokkenheid maakt het mogelijk argumenten in te brengen die de locatiekeuze beïnvloeden. Naarmate de betrokkenheid later in het proces is, liggen er steeds meer genomen besluiten met als gevolg dat de speelruimte kleiner wordt. Echter er blijft ook op de lagere schaalniveaus ruimte voor de inbreng van duurzaamheid (inrichting openbare ruimte, duurzaam bouwen etc.).

Processen lopen soms lang en onverwachte wendingen kunnen plaatsvinden. Hierdoor kan de speelruimte onverwacht groter (of kleiner) worden. Bijvoorbeeld doordat de opgave verandert, de grenzen van het plangebied verschuiven, de planning verandert etc. Het is belangrijk hier altijd alert op te blijven.

Innovatie

A. Hoe schep je een innovatief klimaat bij duurzame gebiedsontwikkeling?
B. Hoe hou je een innovatief klimaat vast?
C. Hoe verwerk je innovaties in een mkba?

A. Hoe schep je een innovatief klimaat bij duurzame gebiedsontwikkeling?

De cultuur van een organisatie is hierin dominant. Vier aspecten zijn bepalend voor een innovatief klimaat (bij gebiedsontwikkeling):

inspirerend leiderschap met een visie die ook helder wordt verwoord
de juiste mensen met betrokkenheid bij het gebied, passie voor de visie en het talent om die visie verder vorm en inhoud te geven
een inspirerende leeromgeving gevoed door informatie, analyse, discussie, samenwerken, het beste in elkaar bovenhalen
het vermogen en de middelen om de brug te kunnen slaan van idee/concept naar uitvoering met o.a. een goed gevoel voor de “markt”.

Als in een organisatie deze vier aspecten gewaarborgd zijn dan gaat innovatie (bijna) vanzelf.

Toegespitst op duurzame gebiedsontwikkeling betekent dit:

Ad. 1 Een toonaangevend iemand met visie die dit op een gepassioneerde manier overtuigend weet neer te zetten en zo andere partijen op basis van inhoudelijke overtuiging weet mee te nemen. Het in een goede onderlinge balans kwaliteit toevoegen aan de 3 P’s en de ambities voor duurzame ruimtelijke ontwikkeling kunnen bouwstenen zijn van een dergelijke visie. Het helpt als duurzaam onderdeel uitmaakt van de missie van de organisatie.

Ad. 2 Een projectteam, met passie voor de visie en een diverse (o.a. multidisciplinair) samenstelling, dat in staat is een proces te organiseren waarin de visie geoperationaliseerd en geconcretiseerd wordt in nauwe samenwerking en samenspraak met belanghebbenden. Betrokkenheid bij het gebied is een belangrijke voorwaarde voor succes.

Ad 3 Een zodanig omgeving creëren waarin alle belanghebbenden vanuit de gezamenlijke visie elkaar stimuleren in een leeromgeving om te komen tot creatieve oplossingen voor maatschappelijke urgenties. Door kennis te delen groeit kennis. Van de leeromgeving maken deel uit communities of practice, ontwerpateliers, prijsvragen en andere vormen van creatieve concurrentie, pilotprojecten, (internationale) uitwisselingen en experimenten.

Ad 4 De middelen moeten beschikbaar zijn om het innovatieve idee of concept ook daadwerkelijk te kunnen realiseren c.q. succesvol in de markt te zetten. Dat betekent dat vroegtijdig verbindingen gelegd worden tussen idee en uitvoering, tussen visie en haalbaarheid/betaalbaarheid, tussen ambitie en marktvraag.

B. Hoe hou je een innovatief klimaat vast?

Niet meer vastleggen in een ambitiedocument dan strikt nodig. Laat speelruimte voor de toekomst open. Gebiedsprocessen zijn te complex om voorspelbaar te zijn. Geef daarom niet het middel maar vooral het doel aan, leg het minimale vast en stimuleer extra’s (geef richting aan). Als het beter is, mag het altijd en zijn er middelen te vinden om het betere te realiseren.
Krachtige coalities organiseren op hoge inhoudelijke ambities, die ook werkelijk gedragen worden en de drijfveer voor partijen zijn. Vanaf het begin moet hier een slimme strategie op gericht zijn mede vanuit het besef dat dit langjarig volgehouden moet kunnen worden.
Tegengeluiden organiseren: andere c.q. frisse meningen laten zorgen voor verrijking van het proces.
Aandacht voor de ondersteuning en communicatie van de ambities. Dit werkt twee kanten op, het schept verantwoordelijkheid, de hele wereld kent jouw ambities. Maar, bekendheid met ambities maakt mensen ook enthousiast, verbindt mensen en stimuleert het wij-denken. Daarom is het belangrijk om mensen zo vroeg mogelijk te betrekken.
Successen in de uitvoering laten zien. Gebiedsprocessen kunnen lang lopen zeker in het bestaand stedelijk gebied. Door een stapsgewijze aanpak (bijv. deelgebieden/deelprojecten) is het goed mogelijk om successen zichtbaar te maken en mensen te overtuigen.

C. Hoe verwerk je innovaties in een mkba?

Gewenste innovaties op het gebied van duurzame ontwikkeling kunnen een plaats krijgen in een MKBA. De MKBA werkt met varianten. In die varianten kunnen duurzame innovaties verwerkt worden. De uitkomst van de innovatie is dan in feite een maatregel waarmee een effect bereikt wordt. Dit vraagt een behoorlijke mate van concretisering in termen van wat is de investering en wat is de opbrengst. Luchtkastelen worden doorgeprikt in een MKBA. Verder zal zeer duidelijk aangegeven moeten worden voor welk probleem de innovatie een oplossing is dan wel aan welk doel de innovatie(s) bijdraagt/bijdragen.

Een andere optie is om innovaties op een vergelijkbare wijze als risico’s en onzekerheden in een MKBA in te brengen namelijk via een scenarioanalyse. Kosten en baten van een project worden dan bepaald onder verschillende omstandigheden c.q. innovatieomgevingen.

Gezien de omvang en inspanning die nodig is voor een MKBA is dit een instrument dat beter functioneert als de varianten al redelijk uitgekristalliseerd zijn. Om toch eerder over de denkwereld en aanpak te kunnen beschikken van de MKBA is de MKBA-arena ontwikkeld. Een instrument dat in de verkenningsfase al toepasbaar is. DE MKBA-arena brengt met alle betrokkenen in beeld wat probleem- en doelstelling is, wat mogelijke interventies zijn om deze te behalen (dit kunnen innovatieve oplossingen zijn). Vervolgens worden ook de investeerders, de effecten van interventies en de incasseerders in beeld gebracht. Op deze wijze is al vroeg in het proces een verbinding tussen innovatie en MKBA te leggen.

Terug naar boven ▲

Veel gestelde vragen planproces

Veel gestelde vragen planproces

Discussie: Veel gestelde vragen planproces

Wijzig: Veel gestelde vragen planproces