Gereedschap actoren en belangen

gereedschap proces

Mogelijk ook relevant

Praktische principes

Mensen centraal

Gereedschappen die ingezet kunnen worden bij het proces om mensen en partijen vaak met uiteenlopende belangen bij elkaar te brengen om met elkaar tot gedragen ambities en afspraken te komen.

Gereedschap

Actor-, krachtenveld- en netwerkanalyse. Een actoranalyse brengt relevante actoren systematisch in kaart. Wie zijn stakeholders en wie shareholders? Stakeholders zijn organisaties of personen die belang hebben bij een bepaalde ontwikkeling. Shareholders zijn organisaties of personen die daadwerkelijk financieel investeren en meedelen in kosten en opbrengsten.
De krachtenveldanalyse maakt de belangen en kracht inzichtelijk van de individuele actoren binnen een netwerk evenals de dynamiek in een netwerk. Een krachtenveldanalyse probeert achterliggende belangen van actoren te doorgronden en zicht te krijgen op hun machtsbronnen en de wijze waarop daarvan gebruik gemaakt kan worden.

Een netwerkanalyse brengt de relaties tussen actoren in kaart om zicht te krijgen op bestaande en mogelijke coalities, witte vlekken in het netwerk, bestaande structuren (o.a. overleg) waar gebruik van te maken is.
Beleidsanalyse. Een beleidsanalyse brengt in beeld wat beleid van verschillende overheden zegt over het gebied, over de ontwikkeling die voorgesteld wordt en hoe die gerealiseerd wordt (de middelen). Relevante beleidsplannen kunnen betrekking hebben op gebieden (structuurvisies van verschillende overheden, stroomgebiedbeheerplannen), thema’s breed, bijvoorbeeld verkeersbeleid, milieubeleid en economisch beleid en thema’s meer specifiek zoals geluid, bedrijventerreinen, fietsen, parkeren en afvalwater.
Trendanalyse. Een trendanalyse voor een gebied kan beginnen met een quick scan van studies van nationale planbureaus. Dat levert inzicht op in de belangrijkste maatschappelijke ontwikkelingen voor de langere termijn. Aandacht is nodig voor trends in duurzame ontwikkeling. Daarvoor bieden studies van planbureaus (met name Planbureau voor de leefomgeving), grote onderzoeksinstituten (RIVM, TNO, ECN) en beleidsnota’s van relevante departementen (I&M, EL&I) snel inzicht. De vragen zijn: speelt of gaat deze trend in dit gebied spelen, wat werkt stimulerend of belemmerend, wat is nodig om katalyserend te werken, welke partijen zijn betrokken dan wel hoe reagren ze op deze trends?
Procedure-analyse. In een gebied komt veel wet- en regelgeving bij elkaar. Elk onderwerp, dat aan de orde is kent een stelsel van wettten, regels en besluiten met bijbehorende procedures. Door vroegtijdig in beeld te brengen wat relevante wet- en regelgeving is, welke eisen deze stellen en welke tijdsgevolgen deze hebben is een meer realistisch procesontwerp op te stellen en is duidelijkheid te bieden aan alle betrokken actoren over belangrijke randvoorwaarden.
SWOT-analyse
Joint fact finding (JFF): het gezamenlijk feitenonderzoek is een methode, die vanaf het begin actoren laat samenwerken in de kennisontwikkeling. Doel is om te komen tot gedeelde en geaccpteerde kennis als basis voor beleidsontwikkeling en de keuzen daarbinnen.
Group model building: in groepsverband worden causale redeneringen van de afzonderlijke deelnemers expliciet gemaakt en gedeeld om te komen tot een of meerdere oplossingrichting.
Mutual gains approach
De meerwaardescan is een procesinstrument voor project- en omgevingsmanagers om kansrijke functiecombinaties te identificeren waarmee kosten worden bespaard, minder oponthoud in de projectuitvoering optreedt, en meer draagvlak bij bewoners ontstaat en meerwaarde voor het gebied wordt bereikt.
Charette(een vergelijkbaar instrument is de Schetsschuit)
Participatieladder: De participatieladder (zie figuur) illustreert de verschillende rollen die eindgebruikers kunnen hebben. Naarmate zij zich hoger op de ladder bevinden, is hun invloed groter. Dit vraagt ook een goede match met de bestuursstijl.

Eruit gelicht

Mutual Gains Approach (MGA)
MGA is een instrument om belangen inzichtelijk te maken. Onderhandelingen worden vaak gevoerd op basis van standpunten. De Mutual Gains Approach biedt een prettig alternatief. Op basis van belangen wordt gezocht naar een gezamenlijke oplossing (Evers en Susskind, 2009). De gezamenlijk gevonden oplossing is een win-win oplossing, omdat het resultaat zowel tegemoet komt aan de meeste individuele belangen als een groter belang dient.
De methode kent een opbouw in vijf fasen (Evers en Susskind, 2009, p. 86):

1. initiatief nemen: de juiste mensen met de juiste verwachtingen aan tafel krijgen;
- Afweging typen van besluitvorming
- Keuze neutraal persoon voor assessment
- Keuze belangenvertegenwoordiging
- Voorstel voor basisregels en plan van aanpak

2. toekennen van rollen en verantwoordelijkheden:
- Afspraken met belanghebbenden over basisregels
- Afspraken over onafhankelijk procesbegeleider
- Afspraken over communicatie naar buiten
- Afspraken over consultering achterbannen
- Afspraken over taakverdeling
- Besluit go/no go

3. zoeken naar gemeenschappelijke oplossingen:
- Vertaal algemeen geformuleerde belangen
- Inventarisatie van beschikbare en benodigde kennis
- Keuze voor nader onderzoek
- Delen van kennis
- Beoordelen onderzoek – alle vragen beantwoord?

4. bereiken van overeenstemming: zoeken naar de grootste win-win situatie voor alle belanghebbenden en daarover overeenstemming bereiken;
- Inventarisatie potentiële oplossingen
- Creatie van pakketten met oplossingen
- Creatie van enkelvoudige tekst
- Toetsen en verbeteren van enkelvoudige tekst
- Toetsen van oplossingen aan de hand van belangen
- Formuleren overeenkomst / advies

5. mensen aan hun toezeggingen houden: formele besluitvorming over de oplossingsrichting en daaraan verbonden afspraken uitvoeren.
- Opstellen uitvoeringsplan
- Gedetailleerde beschrijving van deelprojecten
- Toewijzing verantwoordelijkheden voor uitvoering
- Benoemen van omstandigheden en procedure voor heroverweging
- Ondertekenen afspraak

Charette
Evenals MGA is de Charetten een methode om belangen inzichtelijk te maken. Partijen die een belang hebben bij een gebiedsontwikkeling ontmoeten elkaar veelal niet vanzelf. Zeker in de beginfase is vaak slechts een klein aantal belanghebbenden betrokken. Andere belanghebbenden haken in het beste geval later aan, maar hebben dan al een achterstand. De Charette biedt hiervoor een oplossing. Een Charette is een interactieve ontwerpsessie van enkele dagen – een hogedrukpan – waarin inwoners, ondernemers en andere belanghebbenden vroegtijdig samenwerken aan een geïntegreerd plan. De kern van een Charette is het verzamelen van ideeën en een directe toetsing op bruikbaarheid. Alle betrokkenen leveren inbreng en horen van elkaar wat ze belangrijk vinden. Partijen leren elkaars taal, cultuur en gebruiken kennen. Vervolgens komen belangen samen en kunnen in een creatieve omgeving fuseren.
Een Charette kent drie fasen:

de pre-Charette: gericht op een gezamenlijk bepaling van de ontwikkelopgave;
de Charette-workshop: een intensieve creatieve workshop gericht op ontwerp;
de post-Charette: een gezamenlijk einddocument wordt opgesteld en gepresenteerd, bijvoorbeeld aan verantwoordelijke bestuurders.

Meer informatie:
Vlaams Instituut voor Wetenschappelijk en Technologisch Aspectenonderzoek (2006) Participatieve methoden, een gids voor gebruikers, blz. 61- 70.
Een voorbeeld van een Charette is Lab ruimte energie milieu (2009) Toolbox Rijnenburg, Charette Rijnenburg, Groningen.
In het project ‘Grounds for Change’ hebben charettes een centrale rol vervuld. Zie De publicatie ‘Energielandschappen, de 3de generatie’ (provincie Drenthe en Rijksuniversiteit Groningen, 2011).

SWOT als integratie van analyses
SWOT staat voor strenghts, weakness, oppertunities en threats of in gewoon Nederlands: de sterkten en zwakten van het gebied (komen van binnen het gebied - intern) en de kansen en bedreigingen voor het gebied (deze komen van buiten - extern). Een SWOT-analyse beschrijft deze vier onderdelen en koppelt deze aan elkaar in de vorm van mogelijke strategieën.

SWOT analyse wordt aan het begin in trajecten toegepast, nadat resultaten uit de beleidsanalyse, de gebiedsanalyse en de actor-, krachtenveld- en netwerkanalyse beschikbaar zijn.

Onderstaand figuur geeft het basisschema voor een SWOT weer.

SWOT		Extern
SWOT		Kansen	Bedreigingen
Intern	Sterkten	Ontwikkelen	Behouden / Verdedigen
Intern	Zwakten	Onderzoeken / Afwegen	Loslaten

De blokken kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes worden op basis van een analyse, brainstorm of workshop ingevuld. Vervolgens is de vraag hoe hiermee om te gaan. Een SWOT onderscheidt vier strategieën:

ontwikkelen (sterkte + kans): investeren in verdere ontwikkeling van de betreffende kwaliteit
behouden/verdedigen (sterkte + bedreiging): vasthouden van de betreffende gebiedskwaliteit in de lastige tijden die er aankomen
onderzoeken/afwegen: geen sterke kant van het gebied, maar externe ontwikkeling levert mogelijkheden op. Nader onderzoek/afweging is gevraagd of deze kans gegrepen wordt of niet
loslaten: gaat om faciliteiten/kwaliteiten in het gebied die niet sterk zijn en waar ontwikkelingen van buiten tevens een bedreiging voor vormen. Het heeft geen zin om hierin te investeren. Loslaten/afbouwen is dan de strategie om te voorkomen dat onnodig geld en tijd verspild wordt

Belangrijk is om een SWOT met betrokken partijen uit te voeren.

Terug naar boven ▲

Gereedschap actoren en belangen

Discussie: Gereedschap actoren en belangen

Wijzig: Gereedschap actoren en belangen